Ma che cosa è la leadership? Una caratteristica innata? Un talento? O un’abilità, che, al pari di altre abilità, si può insegnare e, quindi, imparare?
Questo tema mi ha sempre affascinato, non solo da quando esercito la professione di coach e mentor, ma anche da quando ho iniziato la mia carriera professionale nel settore internazionale.
Mi ricordo che durante un colloquio di lavoro, a Londra, presso una grande società di consulenza manageriale, mi chiesero: “Cosa è per te la leadership?”. E io risposi, candidamente, e sicura di me: “ Per me la leadership non esiste”. Non passai il colloquio. Certamente scelsi il momento sbagliato per esprimere un punto di vista provocatorio e originale per quei tempi. Durante quel colloquio non seppi neanche troppo bene spiegare quello che volevo dire…..la mia era una sorta di “contestazione” al sistema della leadership autoritaria che non mi apparteneva, non mi piaceva e che osteggiavo con tutta me stessa. Eravamo all’inizio degli anni duemila, quindi circa 25 anni fa! Solo dopo, approfondendo il tema della leadership, seppi che poi non ero così lontana dall’evoluzione del concetto di leadership che stava avendo luogo proprio in quegli anni. Ma andiamo con ordine….
E per andare con ordine dobbiamo partire dall’inizio, e cioè dal significato della parola LEADERSHIP.
Leadership deriva proprio dal termine inglese “to lead” che significa guidare, condurre.
Il leader è colui che con le sue azioni e decisioni può cambiare il corso della storia, è colui che riesce ad influenzare le persone e a dirigerle verso comportamenti che siano coerenti con la mission aziendale (Jude et al., 2006). Leadership, quindi, come caratteristica ed abilità di un soggetto di guidare un gruppo.
La leadership è stata anche descritta come quel processo di influenza sociale con cui un soggetto riesce ad ottenere il supporto di altri nel raggiungimento di obiettivi. Lo stesso leader, inoltre, spinge le persone al di là dei propri limiti per farli superare; convince gli individui che possono fare cose che non credevano essere in grado; stimola le loro capacità.
Nelle grandi aziende il leader, anche se lontano a livello gerarchico dalla base della piramide dell’organizzazione aziendale, è comunque fonte di influenza in quanto, con i suoi comportamenti e atteggiamenti andrà a condizionare i vari dirigenti di funzione, che a loro volta influenzeranno chi opera a livello inferiore. Inoltre, bisogna sottolineare che quando si parla di leader non si intendono solo le persone che ricoprono cariche al vertice aziendale, ma esistono molti altri leader.
Secondo Goleman, uno dei principali studiosi della leadership, “la leadership è distribuita. Non è appannaggio dell’unico individuo al vertice, ma di qualsiasi persona che, a qualsiasi livello, rivesta in un modo o nell’altro il ruolo di leader per un gruppo di individui, qualsiasi sia il compito che quella persona svolge in azienda”. (Goleman, 2002).
Proprio Goleman, ma non solo lui, ha teorizzato diversi tipi di leadership. Questo a significare, che non esiste uno stile univoco e vincente per essere leader, ma ne esistono molti, ed è proprio compito del leader scegliere quello più giusto per il contesto in cui opera, e per se stesso o per se stessa (perché il leader può anche essere donna! 🙂
LA LEADERSHIP NELLA STORIA
È necessario percorrere dal punto di vista storico l’evoluzione della leadership, per meglio comprendere le teorie attuali e le loro fondamenta.
Fino a metà del ‘900 esisteva la TEORIA DEL GRANDE UOMO e la TEORIA DEI TRATTI. Si considerava la leadership come una caratteristica innata, non appresa, e per questo motivo si reputava necessario comprendere quali tratti di un uomo lo rendevano un leader alla pari di esempi come Gandhi, Lincoln, Napoleone.
Poi, negli anni quaranta del secolo scorso si sono affacciati diversi modelli di leadership come la leadership democratica, quella autocratica (all’antitesi della precedente) e quella del “laissez-faire”.
In seguito, fino agli anni sessanta del secolo scorso si è identificata la leadership come comportamento (Behaviorist Theory) L’analisi si basava dunque sullo stile di conduzione del gruppo da parte del leader. Si comprese inoltre che la leadership non è solamente qualcosa di innato, ma può essere appresa e sviluppata. Un buon leader può quindi comprendere quali sono i comportamenti adatti da applicare in determinate situazioni per migliorare l’efficacia della sua azione.
A queste teorie si sono succedute la teoria della contingenza (la c.d. Situational Leadership Theory), la leadership carismatica, e altre teorie sulla leadership sviluppate nel libro “In Search of Excellence” (Peters,Waterman, 1980). Per gli autori, in particolare, l’eccellenza di un’azienda, del brand, del prodotto si basa sulle persone, quindi sull’aspetto prettamente umano degli elementi dell’organizzazione.
Ed infine, nel 2002, Goleman ci dice che Il leader è colui che può essere descritto come guida emotiva del gruppo. È una figura che può generare entusiasmo, passione, ispirazione, impegno nel proprio gruppo di lavoro. Mantiene alto il morale della sua squadra e la motiva a dare il meglio. Il leader è colui (o colei) che per infondere questi sentimenti è dotato di una particolare intelligenza, detta intelligenza emotiva.
L’intelligenza emotiva è la capacità del leader di conoscere e gestire sé stesso, le proprie emozioni e le proprie relazioni interpersonali.
Questo tipo di intelligenza risulta particolarmente utile per orientare i sentimenti del gruppo di lavoro e per spingerli verso gli obiettivi.
Al contrario, un leader incapace di trasmettere queste sensazioni otterrà un impegno minore ed un finto entusiasmo da parte delle persone. Non si potrà più parlare in questi casi di leader, ma di semplici manager orientati più ai risultati che non alle persone, e con un focus specifico sugli obiettivi e non sui mezzi per raggiungerli.
I DIVERSI STILI DI LEADERSHIP
I quattro stili della leadership situazionale di Hersey e Blanchard
Il modello della leadership situazionale (Situational Leadership Theory) di Hersey e Blanchard degli anni’70 del secolo scorso suggerisce che il leader non deve possedere un unico stile di leadership ma è necessario che lo stile sia scelto in base alla situazione e soprattutto in base alle caratteristiche dei dipendenti che il leader si trova di fronte. Vengono così definite tre dimensioni per comprendere lo stile di leadership da adottare:
1- l’orientamento al compito da parte del leader;
2- l’orientamento alle relazioni, visto come capacità di sviluppare i propri dipendenti;
3-ed il grado di maturità dei subordinati, inteso come la capacità di assumersi responsabilità.
Sulla base di queste tre dimensioni, Hersey e Blanchard teorizzano quattro stili di leadership:
Ø Telling
Stile direttivo. I leader è una guida, dà le indicazioni. Questo stile è utilizzato in casi di bassa motivazione e poca maturità del personale. È il caso di personale non pronto a prendersi responsabilità, poco preparato che ha bisogno di continue indicazioni sui compiti da svolgere.
Ø Selling
Stile persuasivo. Il leader spiega, dà indicazioni e allo stesso tempo motiva i dipendenti. Questo stile viene utilizzato con gruppi molto motivati, ma con scarse abilità. Per il gruppo è necessario avere un coach che li motivi verso l’obiettivo e il raggiungimento di buoni risultati e che faccia comprendere loro i punti di forza. Un esempio può essere dato da un gruppo di lavoro composto da neoassunti molto motivati, ma che non conoscono ancora il lavoro.
Ø Participating
Stile partecipativo. Il leader funge da guida emotiva del gruppo, è coinvolgente, ma guida poco in quanto cerca di lasciare autonomia nell’organizzazione del lavoro. Questo stile si attua in situazioni che vedono persone con una notevole maturità professionale, ma con una bassa maturità psicologica, che può essere intesa sia come scarsa motivazione, ma anche come insicurezza personale.
Ø Delegating
Stile delegante. Il leader non fornisce sostegno emotivo né guida ma lascia completa autonomia. In questo caso è presente un’alta maturità psicologica e un’alta competenza professionale. Questo stile di leadership è tipico di quei gruppi composti da professionisti con forti competenze in cui il leader ha solo lo scopo di individuare il problema, lasciando che il suo staff trovi la soluzione più adatta.
Le teorie della contingenza in generale fanno un passo avanti nel considerare i dipendenti con le loro caratteristiche e per questo sono anche le prime a tenere conto della situazione e del contesto circostante.
I sei stili della leadership di Goleman e le competenze emotive
Secondo Daniel Goleman le competenze emotive costituiscono la chiave del primato del leader. I leader più efficaci sono accumunati proprio da un alto grado di intelligenza emotiva, anzi quest’ultima rappresenta la condizione sine qua non della leadership.
La ricerca compie quindi un passo in avanti, non considerando però le competenze tecniche e il quoziente d’intelligenza irrilevanti, ma considerandoli una sorta di competenze di soglia, cioè requisiti entry-level per posizioni executive .
Infatti le competenze tecniche sono comunque importanti a tutti i livelli lavorativi, ma quando l’autore mise in relazione il quoziente d’intelligenza, le competenze tecniche ed intelligenza emotiva (EI), si rese conto che quest’ultima era due volte più importante degli altri tassi per ottenere performance eccellenti.
Inoltre, l’EI ricopriva un ruolo sempre più fondamentale mano a mano che si analizzavano posizioni maggiormente elevate a livello gerarchico aziendale, quando cioè, le differenze nelle competenze tecniche sono di importanza abbastanza trascurabile. Quindi, la ragione dell’efficacia dei best performer a maggiori livelli è data proprio dall’intelligenza emotiva.
Partendo da questi presupposti, Goleman indentifica sei stili di leadership:
1- Il Leader Visionario: ha chiara la prospettiva e traccia la rotta; definisce gli scopi, obiettivi e ideali, ma non i comportamenti; lascia autonomia. Motiva gli altri spiegando il perché delle cose. Valorizza compiti anche meno significativi. Consente di innovare, sperimentare. Crea un entusiasmo, ispira.
2- Il Leader Coach: ascolta, guida, consiglia, dialoga, insegna. Aiuta a comprendere punti di forza/debolezza. Assegna compiti impegnativi, tollera errori. Favorisce la comunicazione, innovazione, responsabilità, coinvolgimento.
3- Il leader Affiliativo: crea senso di appartenenza al team, affiatamento, fiducia. Crea rapporti e legami, stimola la condivisione di idee e di sentimenti. Elogia, valorizza, ricompensa, motiva. Consolida armonia, solleva il morale. Non controlla in modo severo, né indica la meta.
4- Il Leader Democratico: Coinvolge tutti, raccoglie idee, sollecita il consenso. Ascolta le preoccupazioni. Raccoglie opinioni e feedback e co-determina obiettivi. Fa emergere soluzioni brillanti e innovative. Crea clima di condivisione.
5- Il leader Battistrada: Definisce standard impegnativi, impone il ritmo. Pretende impegno e risultati eccellenti. Dà per scontato di essere capito. Si sostituisce ai collaboratori nell’esecuzione di compiti, non dà loro fiducia.
6- Il leader Autoritario: Esercita l’autorità, richiede obbedienza. Esercita un controllo ferreo. Stronca idee innovative, maltratta, insulta, crea terrore. I collaboratori smettono di comunicare.
Secondo le ricerche condotte da Goleman,i leader che padroneggiano quattro o più stili, in particolare quelli che innescano la risonanza, sono in grado di ottenere le prestazioni più elevate proprio perché creano l’atmosfera giusta in azienda.
Un altro passo fondamentale da sottolineare, vista l’importanza dell’abilità di utilizzare più stili, concerne il fattoche il leader sia in grado di utilizzare anche gli stili dissonanti, senza però creare effetti negativi nell’ambiente, e quindi, il fatto che egli sia in grado di capire quali siano le componenti positive di questi stili.
Il punto centrale, poi, è il contesto. Il leader deve analizzare la realtà organizzativa e comprendere quale stile di leadership adottare coerentemente con la situazione in cui ci si trova. Goleman sottolinea questo punto fondamentale, e supera i dibattiti storici riguardanti la poca considerazione del contesto da parte del leader che adottava i diversi stili. Anzi, ritiene essenziale che lo stile di leadership da adottare si sposi con le necessità del contesto economico in cui si trova l’azienda, ma anche con le esigenze dei dipendenti ed in armonia con le relazioni che si sono instaurate.
Ovviamente pochissimi leader possiedono tutti e sei gli stili di leadership analizzati, inoltre non sempre riescono a comprendere quale stile di leadership utilizzare a seconda del contesto. Per ovviare a ciò, Goleman afferma che basti semplicemente costruire un team di persone che possiedano gli stili mancanti dal leader al fine di raggiungere efficacia e armonia lavorativa.
CONCLUSIONI
Dopo aver analizzato con questo articolo l’evoluzione del concetto di leadership nel tempo, e un totale di 10 stili di leadership, possiamo con fiducia concludere che non esiste una risposta univoca ai bisogni del contesto e del team per identificare uno, e uno solo, stile di leadership efficace in quel determinato contesto e con quel determinato team di persone.
Inoltre, è più comprensibile come la leadership non sia qualcosa di innato nell’individuo, ma come si possa imparare, allenare e migliorare.
E’ anche vero che la figura del leader ricalca determinate caratteristiche sia cognitive che di abilità. L’intelligenza emotiva è la base per attivare comportamenti che abbiano un impatto nelle persone e quindi nel clima aziendale. Inoltre, appare chiaro come le abilità e le caratteristiche cognitive possono sicuramente aiutare, ma non determinare un buon leader.
